今日重點: 企業如何管理通脹
• 上月通貨膨脹率達到了 40 年來的最高點，比前一年猛增了 7%。 隨著家庭努力應對食品雜貨, 和其他必需品的更大價格上漲，企業正在與消費者需求, 和持續的供應鏈積壓作鬥爭。企業如何確定短期價格上漲是合理且可接受的呢？ 如何準備應對通脹市場的長期後果？
• 我們早分析了供應鏈運營思維: JIT（Just in time）和 JIC（just in case ) 實在, 滿足今天客戶
戶需求已經夠難了, 滿足客戶明天的需求更難。 世界各地 COVID-19 熱點的再出現, 正導致多國政府, 在短時間內實施, 新的限制措施, 對企業和消費者信心產生連鎖反應。
對於首席執行官CEO 而言，這些趨勢反映了與運營相關的核心問題。
1) 我們能滿足今天和明天的客戶需求嗎？ 我們應該提高能力，為長期的快速增長做準
備，還是減少它，為放緩和滯脹的威脅做準備？
2) 我們將在哪裡獲得未來幾年所需的熟練、精通數字技術(digitally savvy)的勞動力？ 我們如何脫碳(decarbonize)、降低監管風險(regulatory risk)並繼續 經營？ 在如此復雜、不確定 和快速變化的環境中，公司的 運營是往往不符合目標。
簡而言之，通過我們數據分析, 強調供應鏈思維、運營管理、客戶趨勢等方面的知識不足。
首席執行官(CEO)的當務之急
在新冠肺炎, 我們會看到: 快速反彈曲線, [ 執行能力] 將成為未來幾年的決定性競爭優勢。
• 企業要抵禦衝擊和破壞的彈性，也需要利用新興機會的敏捷性。掌握快速、有效、協調和大規模的變革。不能停留和徘徊於脆弱、不靈活、行動緩慢的運營模式。
• 因此，CEO 是新冠肺炎反彈的營運催化劑，支持首席運營官(CIO)並整個高級領導團隊參與。領導者可以專注於三個以下關鍵起點，讓他們的組織走上正確的管理通脹道路：
三個關鍵起點：
1) 建立彈性、能承受風險供應鏈結構，對抗通貨膨脹, 摒棄{集中化}和{規模化}的過時觀念
2) 通過大膽的數字化投資，旨在實現對未來真正的端到端(end to end)願景. 我們已經說數字化5年多了，但實際上只有不到 40%的企業； 在這 40% 中，75% 的公司數字化運營失敗。
3) 通過更好的實時可見性(real-time visibility), 和系統響應(systematic response) , 塑造整個組織, 實現真正的敏捷性(agility) 。
應對惡性通脹供應鏈的三大關鍵問題 :
1) 我們是否擁有正確的供應鏈結構(structures)和實體足跡(physical footprints)？
• 重新審視網絡和供應鏈結構。例如{自製}或{購買}決策。 從產品設計到最終組裝，一些曾經被認為是組織核心的活動, 可能由外部供應商, 更有效地完成，風險更小。此外：尋找和確定替代供應商是很困難的。 在倉儲和物流領域，網絡和流程
很難建立、整合和優化。 建造新工廠或關閉舊工廠, 是一項複雜而昂貴的工作。 因此，許多組織的供應鏈結構, 往往是為了滿足昨天的需求, 而不是明天的需求。
2) 我們的數字化速度夠快嗎？
• 數字化的成功案例表明，自動化、高級分析和機器學習可以在生產力、靈活性和速度方面, 產生階梯式變化。 在領先的公司，數字化正在推動 {關鍵財務}, 和{運營指標}
的顯著改善：庫存和銷售成本降低 30%，質量成本降低 50%，現金和生產力提高 30%。 目前，數字方法, 為許多公司和行業面臨的主要運營挑戰 , 提供了最可行 的解決方案。
3) 我們知道發生了什麼嗎？
• 太多的公司仍然蒙著眼睛經營他們的業務。 職能部門、和業務部門之間有限的信息共享和協作, 使最佳決策變得緩慢而笨拙——甚至不可能。 {內部協調} 只是挑戰的一小部分。 公司對其直接供應商情況的了解, 通常充其量是不完整的。
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